¿Se cumplirán las previsiones de Nintendo FY 2014-2015 (3.6 millones de Wii U y 12 millones de 3DS)?

En la web oficial de Nintendo ha aparecido una sección de preguntas y respuestas en la que el presidente de la compañía, Satoru Iwata, habla extensamente sobre la estrategia futura de Nintendo. En Gamespek os lo hemos traducido todo completito. No os lo perdáis, pues contiene información muy interesante con respecto a las políticas futuras de esta compañía.



PREGUNTA: Para el año fiscal que termina en marzo de 2015, entiendo que las predicciones de ventas de hardware de Wii U son de 3.6 millones de unidades. Me gustaría conocer la relación entre este número y el plan de producción de hardware de Wii U de este año fiscal, así como su impacto en los beneficios y las pérdidas. Algunas otras cosas que explicó usted hoy son la utilización de diversos servicios en red para Wii U y figuras compatibles con juegos. En el pasado, creo que la filosofía de Nintendo, en principio, eran esas interesantes y singulares ventas en las que las ventas de software dirigían las del hardware. Me gustaría confirmar si esta idea sigue siendo la misma.

SATORU IWATA: Fijamos las predicciones de ventas de consolas Wii U en 3.6 millones de unidades como el objetivo que al menos debíamos alcanzar gracias al lanzamiento, durante este año fiscal, de dos títulos clave pertenecientes a las populares e inmortales franquicias que han estado en desarrollo desde antes del lanzamiento de Wii U: Mario Kart 8 y Super Smash Bros. para Wii U, los pilares de nuestra estrategia de márketing para este año. Estos dos títulos se pueden disfrutar en solitario o con más personas, y creemos que animarán a aquellos que no poseen una Wii U a comprar la consola. Con respecto al impacto de las ventas de consolas Wii U en los beneficios y pérdidas de la compañía, para vender 3.6 millones de unidades tenemos que producir algunas unidades más de hardware sobre nuestro inventario actual. No obstante, como en el año fiscal previo se tuvieron en cuenta las pérdidas debidas al hecho de que los costes de producción del harware fueran mayores que el precio de la consola en el mercado, pueden ustedes asumir que este año fiscal no habrá casi pérdidas por las ventas de los 3.6 millones de unidades de hardware.

En cuanto a si nuestra filosofía ha cambiado o no, la idea básica de que los consumidores tienen reticencias a comprar hardware sólo porque quieren jugar con un software atractivo permanece inmutable. Hoy sólo he mencionado a Mario Kart 8 y Super Smash Bros. para Wii U, pero, por supuesto, vamos a hablar de otros juegos para Wii U en el E3 de Los Ángeles en junio. Además, nuestros equipos internos de desarrollo de software, dirigidos por Shigeru Miyamoto, están comprometidos a desarrollar varios títulos que se centren en ofrecer experiencias singulares sólo posibles con el GamePad de Wii U para que así un gran número de personas entiendan el significado del mando de la consola. Los títulos que estamos preparando para mostrar en el E3 van desde productos casi completos a otros que todavía están en etapas tempranas de desarrollo pero con el núcleo central de su atractivo al descubierto. Por ende, nuestra estrategia de centrarnos en el software no ha cambiado.

En cuanto a la utilización de figuras de personajes, Activision ha lanzado videojuegos de la saga Skylanders durante los tres años pasado y Disney ha hecho lo propio con Disney Infinity el año pasado. Ambas sagas de videojuegos son compatibles con figuras de personajes y han creado un mercado extremadamente grande para estos productos. En los mercados extranjeros en concreto, en las tiendas físicas con gran presencia en el mercado se ha dedicado una enorme cantidad de espacio para estas líneas de producto. Nuestro foco de atención principal, sin embargo, no es desarrollar software compatible con figuras. En vez de eso, hemos estado desarrollando figuras desde el año pasado porque creemos que podría haber diferentes modos de llamar la atención de los consumidores mediante ellas, y ésta también podría ser una forma de que Nintendo utilice sus marcas registradas. En enero de este año, hablamos acerca de nuestra política de utilizar activamente las IPs imaginando que podríamos mostrar en el E3 dichos productos. No obstante, cuando hablamos sobre utilizar activamente las IPs, la gente sólo pensó en qué licencias se tendrían en cuenta, y en qué sentido. Así que hoy decidí hablar sobre nuestro proyecto. Todavía no ha cambiado nada en nuestra creencia de que, en las plataformas de videojuegos, el harware va a remolque del software, y nuestra postura de desarrollar nuevos, únicos e increíblemente interesantes juegos no ha cambiado en absoluto. Trabajaremos duro para estar a la altura de las expectativas.

PREGUNTA: En su presentación, usted dejó claro que en este año fiscal Nintendo daría prioridad a la recuperación del equilibrio de ingresos y gastos. My pregunta tiene que ver con los proyectos a medio plazo de la compañía. Me gustaría que el señor Iwata nos dijera sus pensamientos actuales sobre lo que a él le gustaría que los dos próximos años fiscales significasen para la compañía. Dado que Nintendo ya ha realizado una devaluación significativa del inventario durante el año fiscal anterior, supongo que ustedes prevén que la actuación financiera de la compañía se recupere hasta cierto punto durante este año fiscal, pero ¿cuáles son los factores clave que llevarán las riendas del negocio durante el próximo año fiscal? O ¿piensa usted que la inversión se expandirá de nuevo a partir de los nuevos negocios durante y después del siguiente año fiscal? Por favor, díganos cómo esperaría usted que la actuación financiera de la compañía cambiase para el próximo año fiscal.

SATORU IWATA: Con respecto a este año fiscal, siento que, para ganar confianza en los mercados financieros, es esencial para nosotros restablecer el equilibrio entre ingresos y gastos que se ha perdido temporalmente. Por otro lado, aunque es difícil hablar sobre los dos próximos años fiscales utilizando figuras concretas, siento que en el próximo año fiscal podremos ser más específicos en relación a los tipos de proyectos a medio plazo de los que hablamos en enero. Y, de hecho, incluso empezaremos a ofrecer algunos de ellos al público. Durante el próximo año fiscal, espero que algunas de estas medidas empiecen a servir como fuente de beneficios para la compañía. En este sentido, en vez de ver una gran recuperación repentina en nuestra rentabilidad durante el próximo año fiscal, yo más bien espero hacerlo al siguiente.

PREGUNTA: La compañía ha dispuesto múltiples medidas para su futuro a medio plazo, preo creo que a veces es necesario realizar una gran inversión mientras se mantiene un buen equilibrio entre ingresos y gastos. Desde esta perspectiva, me gustaría saber si ha establecido usted alguna prioridad.

SATORU IWATA: Si bien creo que incrementar el valor de la corporación a largo plazo es, naturalmente, nuestra tarea más importante, como es imposible hacer de ella nuestra única prioridad sin tener en cuenta el equilibrio entre ingresos y gastos a corto plazo en una base anual, creo que es necesario realizar inversiones mientras se mantiene un cierto equilibrio entre ingresos y gastos. Sin embargo, con respecto a cuándo podremos recuperar el nivel de beneficios propio de Nintendo, pediría que se nos diera un poco más de tiempo para ver qué tal lo hacemos durante los próximos dos años.

Con respecto a la cuestión de en qué nos vamos a centrar, en este año fiscal, por ejemplo, ya vamos a utilizar nuestras IPs de las maneras que describí en mi presentación de hoy, así que quizá sea más fácil ver, relativamente temprano, el contenido real de este nuevo modelo de negocio y así entender con mayor claridad lo que vamos a hacer con él. Además, en cuanto a lo que mencioné en enero acerca de nuestros esfuerzos por entrar en una nueva área de negocio, es decir, nuestra plataforma de negocio que busca mejorar la calidad de vida de la gente de formas disfrutables, me gustaría hablar más específicamente del tipo de negocio que tenemos en mente para este año, y el calendario con el que estamos trabajando deja la mayor parte del desarrollo de la iniciativa para el próximo año fiscal, cuya rentabilidad llegaría al siguiente año fiscal. Además, siento que podremos estimular más tarde nuestra plataforma de negocio aprovechando los pequeños dispositivos, y creo que podremos proporcionar información detallada con respecto a esto, así como algunos resultados concretos entre el año fiscal actual y el siguiente. Asimismo, la idea que mencioné de redefinir la definición de plataformas de videojuego también requerirá dos años, aproximadamente. Así es como nos gustaría hablar sobre nuestras medidas a medio plazo, y dirigirlas a resultados concretos. No obstante, no podremos crear un buen entorno para la compañía sin que los proyectos se lleven a cabo al mismo tiempo, así que éste es el tipo de calendario que tenemos en mente.

PREGUNTA: Me gustaría saber cuándo lanzará Nintendo sus sistemas de videojuegos de próxima generación. ¿No deberíamos esperar que Nintendo lance nuevo hardware durante los próximos tres años? Parece que los analistas financieros y los inversores ahora están esperando a que Nintendo remonte de verdad con su hardware de nueva generación, pero dado el entorno competitivo que rodea a la compañía, ¿deberíamos quizá pensar que ahora se está haciendo más probable que el hardware de nueva generación de Nintendo se lance más temprano de lo que había esperado la compañía? Además, aunque supongo que la respuesta a esta pregunta será que el hardware de nueva generación de ustedes tendrá que adoptar un diseño conceptual rompedor que no haya sido visto antes, me gustaría que el señor Iwata nos dijera, hasta el punto en que sea posible, el tipo de ideas que tiene por el momento en términos de ofrecer algo que nunca hayamos experimentado antes.

SATORU IWATA: Una vez lanzamos una nueva plataforma, naturalmente empezamos a prepararnos para la siguiente. Como lleva muchos años desarrollar una sola plataforma, si nos pregunta usted si nos estamos preparando para nuestro próximo sistema, entonces la respuesta correcta será que siempre estamos desarrollando nuevo hardware. Por otro lado, la preguntá que más nos cuesta responder en público en términos concretos es cuándo vamos a lanzar nuestro nuevo hardware y qué tipo de hardware vamos a lanzar, y temo que no puedo hablar de esto con más detalle. Sin embargo, puedo asegurar que no estamos en ningún punto muerto en el que se nos hayan acabado las ideas para desarrollar nuevo hardware. Por supuesto, creo que lanzar nuevo hardware no producirá buenos resultados si primero no nos aseguramos de que aquellos que ya compraron nuestras plataformas están satisfechos. Continuaremos trabajando duro para asegurarnos de que los consumidores que ya poseen nuestras plataformas estén satisfechos y de que la gente siga viendo gran valor en nuestro software. Pero me gustaría decir que estamos preparando nuestro nuevo sistema y, de hecho, ya tenemos una idea clara, hasta cierto punto, de en qué dirección irá nuestro nuevo hardware.

PREGUNTA: Me gustaría preguntarle a usted sobre su estrategia corporativa a medio-largo plazo desde una perspectiva amplia. Señor Iwata, ¿cuáles piensa usted que serán las palabras claves para el mercado del entretenimiento a partir de ahora? Cuando pienso en las palabras clave de sus explicaciones en enero, son candidatas expresiones como "no vestible" o "modelo de negocio que integra hardware y software". Y cuando pienso en el proyecto de las figuras que usted mencionó hoy en su presentación, encuentro que la expresión "de lo virtual a lo real" podría ser otra candidata. Por otro lado, cuando miro a las ideas de otras compañías, como SmartGlass, y, como Google ahora está intentando hacer de la conducción automática una realidad, la moda actual parece decirme que otras compañías también están intentando redefinir el significado del entretenimiento a su propio modo con el fin de mejorar la calidad de vida de la gente mediante una aproximación sistemática de la funcionalidad de sus dispositivos. De acuerdo con mi interpretación de la situación, me gustaría oír la opinión del señor Iwata sobre cuál será la palabra (o palabras) clave de Nintendo a partir de ahora.

SATORU IWATA: Creo que muchos productos de utilidad en el mundo se han diseñado y producido con el propósito de mejorar la calidad de vida de las personas. Nintendo ha añadido la expresión "de forma disfrutable" a la definición de entretenimiento. Al definir "entretenimiento" como actividades que "mejoran la calidad de la vida de la gente de formas disfrutables" estamos intentando expandir la definición de "entretenimiento" tanto como sea posible. Nintendo tiene una historia de aproximadamente 125 años, pero en lo que se refiere a videojuegos sólo lleva 31, desde el lanzamiento de la NES. En otras palabras, Nintendo ha sido conocida como compañía de videojuegos solamente durante una cuarta parte de su historia, pero las personas de alrededor de todo el mundo, incluyendo gente de Nintendo, tiende que creer que la compañía es de videojuegos e incluso que no debería dedicarse a otra cosa. Esto creo que muestra que, en los últimos 30 años o así, el negocio de los videojuegos ha funcionado de forma próspera. No obstante, si realizamos una definición estricta o amplia de lo que son los videojuegos, podemos hacer una gran diferencia. Supongo que la gente vio un atisbo del potencial de Brain Age y Nintendogs para Nintendo DS, Wii Sports y Wii Fit para Wii, los cuales Nintendo desarrolló expandiendo la definición de videojuegos. Y estos títulos fueron, finalmente, bien recibidos por mucha gente alrededor del mundo. En los videojuegos, los jugadores interactúan con un ordenador y reciben un estímulo ante sus acciones. Si los jugadores se dan cuenta de que podrán recibir una mayor recompensa en forma de estímulos procedentes del ordenador como consecuencia del esfuerzo puesto en sus acciones, se sentirán tentados de repetir el proceso. Como ese proceso hace sentir cómodos a los jugadores, hay una gran sensación de emoción y logro. Creo que éste es el tipo de "ya-sabes-qué" que se necesita para crear videojuegos, pero se puede aplicar a campos mucho más amplios de los que pueden ustedes imaginar hoy. Cuando dije que la salud va a ser uno de los temas de nuestra iniciativa por mejorar la calidad de vida de la gente, me referí a ello como ejemplo de uno de estos campos. Más en concreto, hablando en general sobre salud, mucha gente sabe bien lo que debería hacer para mejorar su salud, pero, al mismo tiempo, muchos ven difícil comprometerse a hacerlo. De modo que la pregunta que entonces dije fue "¿qué piensas que ocurriría si pudiésemos aplicar nuestra capacidad de mantener a los consumidores entretenidos de forma continuada, y hacer divertido completar dichas tareas?". Volviendo a su pregunta original, la expresión "no definir nuestras áreas de negocio de forma estricta" es clave para nosotros.

No es por cambiar el tema de la conversación, pero, hace muchos años, la gente solía jugar a videojuegos sólo cuando estaba sentada frente a un televisor. Quitando eso, la gente no tenía ninguna relación con los videojuegos en esos tiempos. Entonces se introdujeron los sistemas portátiles de videojuegos, y la gente empezó a llevar fuera de casa sus experiencias lúdicas. Y hoy, mucha gente lleva consigo dispositivos inteligentes y los usa en su tiempo libre. Hemos estado estudiando cómo podemos incorporar mejor nuestros videojuegos al tiempo en que la gente usa sus dispositivos inteligentes. Introduje Mario Kart TV como ejemplo durante mi presentación de hoy. Aunque esto es sólo el principio de nuestro acercamiento inicial a ese concepto, los jugadores de Mario Kart 8 pueden emplear una parte del tiempo que interactúan con sus dispositivos inteligentes para conectarse con el juego de Mario Kart. En el futuro, es posible que decidamos que ciertos elementos de nuestros videojuegos deberían disfrutarse cuando los jugadores emplean sus dispositivos inteligentes. En otras palabras, intentaremos asegurarnos de que hay más de un dispositivo, más de una localización o más de un entorno en el que los usuarios puedan acceder a nuestros productos. Y nos aseguraremos de que esos usuarios puedan interactuar con nuestros productos en entornos diversos. También mencioné en enero que cambiaríamos la definición de nuestras plataformas: de estar basadas en cada dispositivo, pasarán a estar basadas en una cuenta con ID propia. Cuando nuestras plataformas estén basadas en una cuenta, podremos expandir el número de dispositivos aplicables. Para obtener experiencias de juego ricas y de alta calidad, siempre queremos que nuestros usuarios jueguen con nuestros sistemas dedicados a juegos que están específicamente diseñados para proporcionar tales experiencias únicas, mientras, al mismo tiempo, podemos seleccionar algunos de estos juegos y hacer que estén disponibles en otros dispositivos. Además, al animar a los usuarios a interactuar con las figuras físicas que mencioné hoy, podríamos crear un entretenimiento totalmente nuevo. En estos aspectos, otro punto crítico que considerar con cuidado para nosotros es el cómo podemos y debemos incorporar nuestras ofertas de entretenimiento a las oportunidades y horarios fragmentados de consumidores diversos.

PREGUNTA: En enero usted habló de muchas nuevas maneras de cambiar la forma en la que dirige la compañía. Entiendo que habrá nuevos negocios para la compañía, como los concernientes a la calidad de vida de las personas, pero ¿cómo pretende cambiar su estructura organizativa y procesos de desarrollo para adaptarse al calendario y poner en marcha dichas nuevas iniciativas? Espero oír algunos ejemplos específicos al respecto.

SATORU IWATA: Para responder a su pregunta, creo que debería explicar lo que hemos estado haciendo con respecto a nuestra organización interna en respuesta a nuestra política de gestión esencial. Por un lado, como se había anunciado anteriormente, hemos integrado nuestras divisiones de desarrollo de hardware y hemos establecido la "División de Investigación Integrada y Desarrollo". Hasta que tuvo lugar este cambio, desarrollábamos nuestros juegos portátiles y de sobremesa en divisiones separadas. Por supuesto, lo que hicimos no fue simplemente fundir dos divisiones en una. Sabemos que necesitamos cambiar la forma en que gestionamos esta nueva división así como la forma en que creamos y gestionamos nuevos proyectos, y estamos haciendo progresos en este sentido actualmente. Además, el nuevo centro de investigación y desarrollo se construyó a principios de este año, y nuestros desarrolladores se trasladarán a sus nuevas oficinas a mediados de junio, tras el E3. Después del cambio, los desarrolladores que ahora trabajan en diferentes edificios podrán trabajar juntos en el mismo. Como consecuencia, nuestro desarrollo de hardware y software se podrá hacer de forma más unificada, con la posibilidad de que los desarrolladores individuales se comuniquen directamente unos con otros de un modo más cercano, y los diferentes equipos de investigación y desarrollo que ahora trabajan en habitaciones separadas podrán trabajar como un solo equipo en la misma sala. Por supuesto, incluso ahora, nuestros equipos de desarrollo de hardware y software trabajan de forma cercana unos con otros, pero como pertenecen a diferentes departamentos de acuerdo con nuestra estructura organizativa actual, no necesariamente pueden visitar las salas de los demás de forma libre. En el centro de desarrollo crearemos un espacio en el que desarrolladores de las cuatro divisiones de investigación y desarrollo puedan juntarse unos con otros. Éste es otro ejemplo concreto de lo que estamos haciendo para establecer un ambiente en el que se puedan desarrollar más cómodamente herramientas de hardware y software que sean singulares y divertidas.

Además de estos cambios en las divisiones de investigación y desarrollo, en marzo creamos un nuevo departamento llamado "Departamento de Desarrollo del Negocio". Desde que la compañía lanzó al mercado la NES en Japón y la puso en la vía correcta para el crecimiento de las ventas, Nintendo no ha necesitado implementar cambios significativos a su estructura de negocio principal. Dicho de otro modo, en comparación con muchas otras compañías Nintendo tenía una necesidad menor de desarrollar el negocio porque, manteniendo una estructura de negocio similar, era capaz de dirigir el negocio y crecer a buen ritmo. Sin embargo, como el entorno ha cambiado mucho y Nintendo necesita crear una nueva estructura de negocio y ejecutar una serie de nuevas tareas que he estado dirigiendo hace poco, hemos creado este nuevo departamento que rinde cuentas directamente a mí. Hemos reunido a expertos de distintos campos para este departamento. Trabajando con otros en las divisiones de investigación y desarrollo, estos miembros ya han estado actuando como contactos con una serie de diferentes socios de negocio, y han estado realizando propuestas y sembrando el germen para futuras negociaciones. El departamento de desarrollo del negocio jugará un papel importante en nuestra compañía al producir resultados tangibles en relación con los temas que hemos estado tratando recientemente: el uso activo de nuestras IPs, el acercamiento futuro a nuevos mercados, el futuro de los nuevos campos de negocio, el cómo vamos a cambiar la definición de nuestras futuras plataformas y la forma en que aprovecharemos los dispositivos inteligentes. Éstos son los ejemplos concretos que, hoy por hoy, puedo mencionar para responder a la pregunta de usted.